01、員工離開時，應(yīng)該祝福他
有一個創(chuàng)業(yè)公司老板在我的公眾號后臺留言，他說我們公司非常小，只有二三十個人，我辛辛苦苦培養(yǎng)了一個非常好的員工。他要走，我挽留了，但他還是很堅(jiān)決，怎么辦？
我說，那就祝福他。
為什么？一般而言，員工離開公司無外乎兩種情況：
1.公司發(fā)展太快，員工跟不上；
2.員工成長太快，公司跟不上。
第一種情況：當(dāng)公司快速發(fā)展，新形勢衍生了新變化，新業(yè)務(wù)提出了新需求時，他跟不上公司的發(fā)展，無法產(chǎn)出業(yè)績，實(shí)現(xiàn)不了價值時，這時候就會主動或被動離開。
第二種情況：員工個人能力很強(qiáng)，但是公司的績效制度、文化跟不上，管理者的管理水平低下，能力平庸，已經(jīng)極大地阻礙他的進(jìn)步時，他也會選擇離開。
如果是公司跟不上員工的進(jìn)步，沒有理由阻止員工的離開。這時候你可能覺得惋惜，但更應(yīng)該祝福他。因?yàn)樗砷L了，你應(yīng)該期待他未來能有更好的發(fā)展。
02、人才培養(yǎng)，企業(yè)的終身課題
但很多老板和管理者經(jīng)歷這樣的事情后，就會有后遺癥。不敢培養(yǎng)員工了，擔(dān)心將員工培養(yǎng)好后，員工就走了，給別人做了嫁衣。
但我不這么看，反而要更加努力地去培養(yǎng)人才。
為什么？在之前的文章中我也寫到過，中國已經(jīng)從人口紅利悄然過渡到了人才紅利。
要高質(zhì)量發(fā)展，就必須要有人才，所以人才越來越稀缺。
現(xiàn)在不是小公司缺人才，大公司也缺。相比之下，大公司有很好的品牌，也有更強(qiáng)的實(shí)力，更能吸引人。
那么小企業(yè)怎么辦？其實(shí)沒有捷徑，就是踏踏實(shí)實(shí)培養(yǎng)人。越是想走捷徑，往往到最后走了很多彎路。
有骨科大夫跟我講過，經(jīng)常有骨折者受不了石膏的約束感而私自拆除，從而導(dǎo)致了骨折處的畸形愈合，醫(yī)學(xué)上稱之為“陳舊性骨折”。
在咨詢大夫該如何處理時，大夫先是說了一些纖維組織增生、力線、矯正、復(fù)位等專業(yè)術(shù)語。
這些專業(yè)術(shù)語家屬也聽不太懂，大夫就會私下里告訴他們，就是將骨折端重新折斷，當(dāng)作新鮮骨折處理。
你看，試圖走捷徑的結(jié)果，往往就導(dǎo)致“二茬罪”。
有的公司信奉挖人，但這么做，其實(shí)是走了彎路。因?yàn)槟隳芡趤淼娜?，他也會被別人挖走，是沒有忠誠度的，而且挖人的成本也非常高，最后還是要自己培養(yǎng)。
經(jīng)營組織就是這樣，要做難而正確的事。其實(shí)大公司也是這樣成長起來的，當(dāng)初阿里也一樣，在一家公司特別小的時候是沒有人才的，所有人都是自己去培養(yǎng)的。
但很多老板不知道怎么培養(yǎng)人，這也是我們創(chuàng)業(yè)酵母費(fèi)很多心血開發(fā)課程的原因，也是我們的價值所在。
所以我覺得人才培養(yǎng)這個事情是一個企業(yè)的終身課題。小公司你沒有選擇，你只有培養(yǎng)，不培養(yǎng)出來，你絕對沒有長大的那一天。
你今天看到的大公司人才濟(jì)濟(jì)，其實(shí)他也是從小到大這么成長過來的。
03、對員工足夠好，讓他們愿意留下來
當(dāng)然更重要的是， 我們要讓培養(yǎng)出來的員工留下來。
讓他們留下來，就要對他們足夠好。對他們好，也體現(xiàn)在兩方面。
一、有充分的物質(zhì)和精神激勵
好市多是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，好市多的員工離職率在零售行業(yè)是最低的。
公司領(lǐng)導(dǎo)人辛內(nèi)加爾奉行“對員工好，你就擁有高素質(zhì)的員工和較高的生產(chǎn)力”這一理念，好市多的員工薪水比競爭者員工薪水平均高出42%。
字節(jié)跳動也是如此，他們會給優(yōu)秀員工超額的財務(wù)回報，只要貢獻(xiàn)突出，甚至員工在年底可以拿到100個月月薪的年終獎。
所以要給員工設(shè)置好的績效目標(biāo)，當(dāng)他們做得好，則要對他們慷慨一些。如果他的付出能得到認(rèn)可，并且認(rèn)為自己在做一件有價值的事情，他們的物質(zhì)和精神都能得到滿足，他們是愿意留下來的。
在這里要說一點(diǎn)，對最優(yōu)秀的人才來說，往往使命愿景是最具有吸引力的。
除了實(shí)質(zhì)性的獎勵外，還要給予他成長和發(fā)展機(jī)會，讓他們能在這家企業(yè)成長，成為更好的人。
德魯克說，管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。
所以要通過績效的設(shè)置，讓企業(yè)和員工相互成就。
二、組織的溫度
對員工的關(guān)懷不僅僅是體現(xiàn)在薪水上，最關(guān)鍵的是能不能做到視人為人，真正的從內(nèi)心關(guān)心員工。
譬如辛內(nèi)加爾對每一個人直接以名字相稱，每一年都會去每一家店鋪拜訪一次。字節(jié)跳動公司成立前三年，張一鳴可以叫出公司500多人里，每個新員工的名字。
很多做得好的企業(yè)，每當(dāng)新同學(xué)加入時，都會寫一封家書，這些孩子剛出來上班，父母不放心，這一封家書可以讓他們更好的認(rèn)識這是一家什么樣的公司，在做什么事。到了年底，也會寫一封信，寄上一些禮品，告訴家人們，他在公司表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，這樣家人對公司和企業(yè)會非常放心，也有榮譽(yù)感。
所以我們常?？吹接幸恍┕荆劫Y水平未必是最有競爭力的，員工強(qiáng)大到了被人搶著要，但員工們還是愿意留在這家公司。
之所以如此，是他們真正感受到了被關(guān)心，有組織的溫度，感受到了企業(yè)對他們的好。
最后，我想說，不要害怕培養(yǎng)人后，他們會離開你。正如維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森所說的：
“栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來?！?/p>
作者：張麗俊。知名組織創(chuàng)新專家，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人，酵母咨詢創(chuàng)始人，《組織的力量》一書作者。來源 | 張麗?。↖D：zhanglijunCherry）。
來源：MBA智庫資訊